Dù khá nhiều doanh nghiệp việt ý thức việc phân quyền như là 1 yếu tố quan trọng trong quản trị. Tuy nhiên cách thức thực hiện phân quyền và quản lý không hề dễ dàng.
 |
| Ông Kazuo Inamori, cha đẻ của học thuyết quản trị Amoeba. Người sáng lập ra 2 Tập đoàn Kyocera và KDDI, và hiện là Chủ tịch Danh dự của Japan Airlines. |
Những doanh nhân châu Á có một bờ vai xuôi, trong khi vai của doanh nhân châu Âu là vai ngang và rất vững chãi. So sánh ví von là vì, vai của các CEO châu Á phải gánh vác và ôm mọi thứ vào mình, trong khi các ông chủ phương Tây luôn biết cách san sẻ công việc, chia nhỏ và trao quyền, giao việc cho nhân viên cấp dưới, nên đôi vai của họ không bị trĩu xuống.Ba doanh nghiệp lớn của Nhật là Tập đoàn Công nghệ Kyocera, Tập đoàn Viễn thông KDDI và hãng hàng không Japan Airlines đều có một điểm chung: sự thành công rất lớn của họ đến từ cách thức quản trị Amoeba. Cách thức này giúp cho bờ vai của họ không bị trĩu nặng và vì thế, cơ thể của họ phát triển cường tráng.
Kyocera là doanh nghiệp sản xuất gốm công nghệ cao được thành lập vào năm 1959 và đến năm 2012, Tập đoàn đã đạt doanh thu 14,5 tỉ USD trên toàn cầu với hơn 1 tỉ USD lợi nhuận.
Trong khi đó, Tập đoàn KDDI được thành lập năm 1984 và hiện là doanh nghiệp viễn thông di động lớn thứ hai của Nhật với mức tăng trưởng doanh thu năm 2012 gần 20%, dù phải gánh chịu thiệt hại lớn do động đất và sóng thần xảy ra vào đầu năm 2011.
Còn hãng hàng không Japan Airlines (JAL) lại đạt được những bước tiến đáng kể sau khi tuyên bố phá sản vào năm 2010. Đó là vào năm 2012, Japan Airlines được phép IPO trở lại và đạt giá trị tổng cộng 8,5 tỉ USD, đây đồng thời cũng là đợt IPO lớn thứ hai trong năm trên toàn cầu (chỉ sau Facebook).
Vậy Amoeba là gì và tại sao việc áp dụng học thuyết quản trị này lại có thể đem lại hiệu quả tốt đến như vậy?
Amoeba linh hoạt như trùng amip
Amoeba (tiếng Việt có nghĩa là trùng amip) là một thực thể sống đơn bào, có đặc trưng hình dáng không tuân theo quy luật nhất định nào và có khả năng tự biến đổi để thích nghi với môi trường sống.
Học thuyết quản trị Amoeba có tên gọi như vậy bởi nó cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy trước mọi biến động của môi trường kinh doanh nhờ vào khả năng tự thay đổi chính bản thân, từ cấp độ thấp nhất là người lao động.
Người đứng sau thành công của 3 công ty Kyocera, KDDI và Japan Airlines kể trên, đồng thời cũng là cha đẻ của học thuyết quản trị Amoeba chính là ông Kazuo Inamori. Ông chính là người sáng lập ra 2 Tập đoàn Kyocera và KDDI, và hiện là Chủ tịch Danh dự của Japan Airlines.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử, Kyocera buộc phải theo kịp những cải tiến không ngừng của công nghệ. Họ còn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ ở mọi phân khúc thị trường đang hoạt động.
Bài toán giá thành, chất lượng sản phẩm cũng như khả năng xử lý các đơn hàng đúng hẹn luôn được Kyocera chú trọng. Học thuyết quản trị Amoeba chính là lời giải cho Kyocera.
Amoeba áp dụng lần đầu tiên vào năm 1959 cũng cùng với sự ra đời của tập đoàn này. Vào thời điểm khởi nghiệp, ông Inamori quyết định không đi theo lối mòn tổ chức doanh nghiệp như truyền thống.
Ở Kyocera, bộ máy sản xuất được ông cấu trúc thành hàng loạt những đơn vị hoạt động riêng lẻ, có đầy đủ quyền tự quyết và có cùng một mục tiêu cuối cùng là làm lợi cho Tập đoàn.
Mỗi đơn vị riêng lẻ như vậy được gọi là một Amoeba. Ở Kyocera hiện tại có tổng cộng 3.000 Amoeba. Con số này luôn thay đổi bởi các Amoeba có thể tự tiếp tục chia nhỏ, nhập lại hoặc tự giải tán.
Mỗi Amoeba có từ 5-50 nhân viên, làm việc độc lập hoặc chủ động kết hợp với các Amoeba khác để cùng nhau đạt mục tiêu sản xuất và tăng trưởng. Văn hóa doanh nghiệp và các quy định khen thưởng cũng được Kyocera xây dựng riêng để hỗ trợ cho lối vận hành kiểu này.
Một ví dụ dễ thấy, thay vì bắt buộc các Amoeba nhận nguyên liệu sản xuất thông qua bộ phận mua hàng chung của công ty, ông Inamori cho phép những đơn vị này tự tìm nguồn hàng, tự đàm phán giá cả và các giao dịch này đều được thực hiện bằng tiền mặt.
Việc giao toàn quyền quyết định vào tay các Amoeba cho phép những đơn vị này có thể tự điều chỉnh giá thành, chất lượng và thời gian giao hàng mỗi khi cần thiết.
Trong trường hợp giá thị trường của một sản phẩm bất ngờ giảm xuống hoặc các đơn hàng quá ít, người đứng đầu một Amoeba cũng có thể chủ động giảm giá sản phẩm của họ hoặc cắt giảm sản xuất để tiết kiệm chi phí ngay lập tức thay vì phải chờ xin ý kiến cấp trên.
Trong suy nghĩ của Inamori, việc chia nhỏ doanh nghiệp thành các Amoeba là cách giúp cho mỗi người công nhân có thể tận mắt chứng kiến những việc làm của họ có tác động như thế nào đến sự phát triển của Amoeba mà mình đang tham gia, từ đó cảm nhận được sự đóng góp của họ vào thành công chung của Tập đoàn.
Mô hình quản trị Amoeba có thể hoạt động trơn tru rõ ràng nhờ một phần rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp ở Kyocera. Văn hóa tập đoàn này thể hiện tính tập thể cao cùng với sự trung thành lớn.
Tuy nhiên, không phải ai cũng được như văn hóa Amoeba và người Nhật. Khi mở nhà máy sản xuất ở Mỹ, ban lãnh đạo Kyocera nhận ra rằng, lao động địa phương thường thể hiện tính cá nhân cao hơn nhiều so với người Nhật.
Để tránh điều đó, chỉ những người lao động thể hiện được tính tập thể và lòng vị tha một cách rõ ràng mới được chọn tuyển dụng. Ngoài ra, các nhân viên trong Kyocera được khuyến khích giới thiệu cho công ty những người mà họ biết tính cách sẽ phù hợp với văn hóa Amoeba.
Bên cạnh văn hóa doanh nghiệp, sự minh bạch cũng là một yếu tố không thể thiếu đối với mô hình quản trị này. Mọi hoạt động ở Kyocera, dù có liên quan đến tài chính hay không, đều phải được thực hiện một cách công khai để mọi người có thể cùng quan sát được. Điều này thực sự chưa có tiền lệ, bởi vì cả Toyota hay Samsung cũng đều tiết lộ cho nhân viên những thông tin không dính dáng đến số liệu tài chính.
Việc đo lường hiệu quả các Amoeba thì thế nào? Ở Kyocera, mức độ hiệu quả của mỗi giờ làm việc chính là thước đo cho hoạt động của các Amoeba. Con số này được tính dựa trên tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm mà một Amoeba mang về cho tập đoàn trên tổng số giờ lao động của nhân công Amoeba đó. Nhờ vào tỷ lệ này, người ta có thể so sánh được hiệu quả hoạt động giữa các Amoeba với nhau, đồng thời khích lệ tinh thần thi đua của công nhân viên toàn tập đoàn.
Mỗi đầu tháng, giới quản lý cấp cao đều gặp và trao đổi trực tiếp với những người đứng đầu các Amoeba về kế hoạch sản xuất và kỳ vọng của tập đoàn. Sau đó, trách nhiệm quản lý và thực hiện những kế hoạch này được giao hoàn toàn về cho các thủ lĩnh Amoeba.
Để Amoeba, CEO Việt phải biết phân quyền
Trên thực tế, mô hình quản trị Amoeba không chỉ áp dụng được cho doanh nghiệp sản xuất mà còn có thể thích hợp đối với các công ty thương mại dịch vụ.
Khi thành lập Tập đoàn Viễn thông KDDI vào năm 1984, ông Inamori tiếp tục yêu cầu Ban lãnh đạo doanh nghiệp này tham khảo học thuyết Amoeba của Kyocera để điều chỉnh lại cho phù hợp. Hiện nay, KDDI là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông không dây lớn thứ hai tại Nhật và chỉ chịu đứng sau tập đoàn nhà nước NTT.
Tiếp đó nữa, khi tiếp quản hãng hàng không Japan Airlines vào năm 2010, ông Inamori lại một lần nữa áp dụng học thuyết Amoeba để hồi sinh doanh nghiệp này.
Một trong những biện pháp được thực hiện chính là việc ông cho biên soạn và phát hành cuốn cẩm nang “Học thuyết JAL” (dựa trên ý tưởng Amoeba do chính ông sáng tạo từ hơn nửa thế kỷ trước) cho toàn bộ nhân viên của Japan Airlines, trong đó hướng dẫn chi tiết cho họ cách tiết kiệm chi phí và tăng cường hiệu quả công việc mà mình đang thực hiện.
Cũng chính nhờ ông Inamori và Amoeba mà Japan Airlines đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên của Nhật được IPO một lần nữa trên sàn chứng khoán Tokyo sau khi tuyên bố phá sản theo luật vào năm 2010.
Tuy nhiên, không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng sẽ được hưởng lợi khi áp dụng lý thuyết quản trị Amoeba vào hoạt động.
Dựa trên một nghiên cứu được thực hiện bởi Đại học Otago (New Zealand) và Đại học Hitotsubashi (Nhật), chuyên gia kết luận rằng, chỉ có những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt, công nghệ thay đổi liên tục và văn hóa của công ty đó cho phép sự phân cấp/phân quyền triệt để thì mới có thể áp dụng Amoeba hiệu quả được.
Ngược lại, doanh nghiệp hoạt động trong những môi trường ít biến động và chịu ảnh hưởng nặng nề bởi văn hóa tập quyền sẽ khó mà theo đuổi Amoeba thành công.
Các tác giả của nghiên cứu nói trên cũng cho rằng, học thuyết Amoeba hoàn toàn có thể được áp dụng bởi doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực như sản xuất và lắp ráp ôtô/xe máy, điện tử gia dụng, viễn thông hay dịch vụ ngân hàng.
Quan trọng hơn hết, khả năng phân cấp/phân quyền triệt để chính là cốt lõi cho sự thành công trong việc áp dụng học thuyết Amoeba. Các doanh nghiệp quan tâm đến Amoeba sẽ cần phải có trong tay những nhà lãnh đạo có khả năng thúc đẩy việc trao quyền cho cấp dưới của mình.
Chỉ khi đó, họ mới có thể giúp cho lực lượng công nhân viên của doanh nghiệp ý thức được một cách rõ ràng nhất về vai trò và trách nhiệm quan trọng của mỗi người đối với công ty, và đó cũng chính là mục đích mà học thuyết quản trị Amoeba hướng đến.
Theo DNSG