Chiếc ghế tổng giám đốc điều hành (CEO) tại nhiều doanh nghiệp trong nước đang xoay theo nhiều hướng khác nhau. Đằng sau câu chuyện chưa có hồi kết này là gì?
 |
Khi ánh mắt không nhìn chung hướngĐiển hình nhất có lẽ là sự ra đi ồn ào của ông Trương Đình Anh tại Tập đoàn FPT. Sự thay đổi ở vị trí CEO của tập đoàn công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam này khiến báo chí tốn nhiều giấy mực, còn dư luận tha hồ đồn đoán.
Nếu như lúc ngồi vào chiếc ghế “nóng”, hình ảnh Trương Đình Anh được phác họa bằng những gam màu rực rỡ, chói lòa và tươi sáng thì khi ông ra đi trong im lặng, bức tranh bỗng chốc chuyển sang màu xám.
Xét về năng lực và sự am hiểu FPT, có lẽ Trương Đình Anh không hề kém cạnh so với các “công thần” của công ty này. Thậm chí, Đình Anh còn có phần vượt trội về sự quyết liệt và cả độc đoán trong công việc cũng như khi theo đuổi các mục tiêu kinh doanh.
Những phẩm chất này giống như con dao hai lưỡi khi đặt trong một môi trường làm việc đề cao sự dân chủ, tính phản biện như FPT – nơi người tổng giám đốc không chỉ “duy lý” mà còn phải “duy tình”.
Khó có chuyện những bậc lão làng gắn bó hàng chục năm ở đây ủng hộ một lãnh đạo trẻ hơn họ cả tuổi đời lẫn số năm cống hiến cho FPT khi “dám” công bố việc “trảm” tất cả cấp dưới nếu không hoàn thành 80% chỉ tiêu kinh doanh được giao!
Và, cho dù là một công ty hiện đại có 15.000 nhân viên, đã đánh dấu bước chân của mình trên bản đồ công nghệ toàn cầu (Mỹ, Nhật, Singapore…), đã “toàn cầu hóa” ngay trong nội bộ công ty với các nhân viên đa quốc tịch, suy cho cùng FPT vẫn nằm trong lòng bàn tay một nhóm ít các nhà sáng lập có quyền lực tối cao.
Khi tìm hiểu về nguyên nhân thực sự đằng sau việc nguyên Tổng Giám đốc Trương Đình Anh dứt áo ra đi (thậm chí bán đi rất nhiều cổ phiếu FPT mà ông đang nắm giữ, trị giá hàng chục tỷ đồng), chúng tôi có nói chuyện với một vài người hiểu rõ nội tình doanh nghiệp này.
Một chuyên gia quản trị doanh nghiệp cho biết, tuy mang trên mình chiếc áo dân chủ, nhưng sự thực thì đây là môi trường không hề dễ thở với những ai tỏ ra muốn nổi bật quá, hay vượt lên trên những luật bất thành văn.
Ví dụ, mặc dù là tổng giám đốc thì các quyết định hệ trọng liên quan đến kinh doanh của tập đoàn vẫn phải được đem ra thảo luận tại các cuộc họp hội đồng quản trị.
Quan trọng hơn, chỉ có một người cuối cùng gật đầu hay lắc đầu. Ví dụ, lúc còn làm Tổng Giám đốc, Đình Anh muốn gật trong khi người có quyền lực lớn nhất muốn lắc, khi ấy chỉ có một lựa chọn duy nhất: Tổng Giám đốc phải lắc!
Rõ ràng, những bất đồng ý kiến trong việc ra quyết định tại một doanh nghiệp là không tránh khỏi. Nhưng khi nó không được giải quyết triệt để sẽ biến thành mâu thuẫn âm ỉ.
Với một cá tính mạnh như Đình Anh, việc vẫn tiếp tục phải miễn cưỡng “gật” sẽ khiến giọt nước trong quan hệ của ông với HĐQT tràn ly. Có thông tin (chưa được kiểm chứng) cho rằng, khi Trương Đình Anh được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc FPT, một vài người từng làm cho công ty này đã tiên đoán sớm muộn gì ông cũng ra đi!
Có một chi tiết rất đáng chú ý là vào dịp kỷ niệm 25 năm thành lập FPT vào ngày 13/9/2013 vừa qua (FPT ra đời ngày 13/9/1988), có 25 nhân vật được xếp vào hàng “công thần” của công ty này tham dự, nhưng không có nguyên Tổng Giám đốc Trương Đình Anh!
Khi niềm tin không vượt qua sự khác biệt
Thông tin bà Đàm Bích Thủy, nguyên Tổng Giám đốc Ngân hàng VIB từ nhiệm sau 6 tháng đảm nhiệm chức danh này khiến không ít người bất ngờ. Nhận lời về làm việc tại VIB từ tháng 3/2013, nhưng phải đến tháng 5 bà Thủy mới chính thức ra mắt báo giới trên cương vị CEO.
Trong thời gian 2 tháng chời đợi quyết định chấp thuận từ phía Ngân hàng Nhà nước, bà Thủy luôn cố gắng giữ kín thông tin và tránh tất cả các phát ngôn trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trong số các CEO ngân hàng người Việt Nam, bà được biết đến là một người phụ nữ giỏi về chuyên môn, nhiều kinh nghiệm làm việc trong một ngân hàng quốc tế lớn – ANZ.
Bà cũng có tiếng là người khiêm tốn, giản dị và dễ gần, mặc dù rất quyết liệt trong công việc. Với “lý lịch” ấy, ngay khi xuất hiện những thông tin chưa được xác nhận là bà gật đầu với VIB, một nhà lãnh đạo của một ngân hàng thương mại cổ phần (xin giấu tên) đã tỏ ra rất ngạc nhiên.
Ông này phân tích, từ vị trí Phó Chủ tịch HĐQT ANZ Mekong đến vị trí CEO VIB là một chặng đường không trải hoa hồng như nhiều người nghĩ. “Bà ấy (Đàm Bích Thủy) có thể đã tìm hiểu tương đối kỹ về cơ cấu hoạt động và cách thức quản trị tại ngân hàng mới, nhưng cũng khó hiểu hết những ngóc ngách tại một ngân hàng tư nhân trong nước được”, người này nêu nhận xét vào giữa tháng 3.
Khi chúng tôi liên lạc lại vào tháng 9 ngay sau khi biết tin về sự ra đi của bà Đàm Bích Thủy, vị lãnh đạo trên bình luận đại ý rằng, có lẽ nguyên nhân sâu xa là niềm tin của giới chủ ngân hàng này dành cho bà chưa đủ lớn để vượt qua những khác biệt tất yếu trong tư duy điều hành và phong cách làm việc.
Điều này cũng dễ hiểu với một nữ CEO đã “hít thở” bầu không khí minh bạch, nhất quán trong môi trường ngân hàng toàn cầu trong nhiều năm. Tại các ngân hàng đa quốc gia, những người chủ hầu như đã đặt niềm tin trọn vẹn và trao quyền tuyệt đối cho CEO trong việc điều hành hoạt động của ngân hàng.
Một CEO như vậy đương nhiên có trách nhiệm và tính giải trình rất cao, bên cạnh yếu tố năng lực chuyên môn. Sự ràng buộc giữa quyền hạn (và quyền lợi) lớn và trách nhiệm cao được hiểu nôm na là chiếc phao niềm tin mà giới chủ trao cho CEO. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ, hai bên sẽ chia tay nhau.
Ở Việt Nam mọi việc không đơn giản như vậy. Giỏi và có bề dày kinh nghiệm, kể cả kinh nghiệm quốc tế, chỉ là một điều kiện cần. Điều kiện đủ là người CEO phải xây dựng được niềm tin tuyệt đối với chủ ngân hàng hay doanh nghiệp.
Trương Đình Anh là một ví dụ cho thấy niềm tin mà HĐQT FPT dành cho ông chưa đủ lớn để vượt qua những khác biệt. Có lẽ luôn tồn tại một sự khác biệt nào đó giữa quan điểm kinh doanh của người chủ ngân hàng với CEO.
Trước đây, ông Nguyễn Đức Vinh đã làm được rất nhiều việc cho Ngân hàng Techcombank, trong đó có việc xây dựng chiến lược tái cấu trúc Techcom One. Dấu ấn của ông Vinh ở ngân hàng này lớn đến mức, cứ nhắc đến thương hiệu Techcombank là người ta nói đến thương hiệu cá nhân Nguyễn Đức Vinh. Tuy nhiên, cuối cùng thì cũng đến lúc đường ai nấy đi, ông Vinh đã chuyển sang làm CEO của VPBank.
Nói như nhà lãnh đạo ngân hàng ở trên, bà Đàm Bích Thủy không thể hình dung hết mức độ phức tạp của một người điều hành ngân hàng tư nhân trong nước. Tuy bà Thủy được trải thảm đỏ mời về, nhưng đằng sau “tấm rèm nhung” là ông chủ, còn phía dưới là vô số quan hệ tín dụng nhằng nhịt không thể xử lý bằng kinh nghiệm và năng lực quốc tế được.
Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Sữa Quốc tế IDP Trần Bảo Minh cũng là một câu chuyện thú vị khác. Đã từng kinh qua rất nhiều công ty lớn của nước ngoài (PepsiCo Việt Nam, PepsiCo toàn cầu, Vinamilk, Tập đoàn TH, Asia Foods, IDP), ông Minh cho rằng nhìn chung rất khó để người chủ doanh nghiệp Việt Nam đồng thuận 100% với CEO.
Sự khác biệt trong quan điểm chỉ có thể được san bằng nếu cả hai bên đồng lòng nhất trí. Nếu không, sẽ là một cuộc chia tay.
Phân tích sâu xa hơn, ông Trần Bảo Minh chia sẻ rằng, ông/bà chủ doanh nghiệp tư nhân luôn lo ngại vận mệnh công ty mà họ xây dựng trong bao nhiêu năm bị đặt không đúng chỗ, tức là bị thua lỗ. Vì vậy, họ thường có xu hướng muốn can thiệp, kiểm soát mọi việc điều hành, quản lý của tổng giám đốc.
Khi doanh nghiệp biết sử dụng vốn xã hội
Lòng tin là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của một CEO tại các doanh nghiệp nội. Theo lý thuyết về vốn xã hội (social capital) của Francis Fukuyama, niềm tin có thể được hiểu như sự chấp nhận đặt phúc lợi của mình trong tay người khác.
Theo Fukuyama, trong một xã hội thiếu tin cẩn, kinh doanh thường hạn chế trong phạm vi gia đình, sẽ không có nhiều đại công ty (nếu không được nhà nước tổ chức hoặc giúp đỡ). Trường hợp của Madhur Maini ở Tập đoàn Masan là một dẫn chứng khá rõ cho lý thuyết vốn xã hội được áp dụng tốt trong doanh nghiệp.
Gia nhập Masan vào tháng 8/2008 ở vị trí CEO, ông Madhur mang đến nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các định chế tài chính lớn toàn cầu. Ông đã từng làm việc cho tập đoàn Merrill Lynch ở nhiều vị trí khác nhau tại New York, Singapore, Malaysia, Hongkong (1996 đến 2003). Sau đó, ông tham gia Tập đoàn Deutsche Bank trong giai đoạn từ năm 2003 – 2008 tại Thái Lan và Singapore.
Madhur Maini giúp Masan tích hợp được các yếu tố nguồn vốn lớn, công nghệ hiện đại, chuyên môn quốc tế cùng với tri thức bản địa. Tính từ cuối năm 2009 công ty này đã phát triển rất nhanh với mức vốn hóa tăng từ xấp xỉ 1 tỷ USD lên hơn 3 tỷ USD ở thời điểm hiện tại, tổng tài sản tăng hơn 5 lần và doanh thu cũng tăng khoảng 2,6 lần từ 2009 đến 2012 (Nguồn: Báo cáo tài chính của Tập đoàn Masan 2009-2012). Cũng trong 3 năm mà ông Madhur nắm quyền CEO tại Masan (2009-2012), doanh nghiệp tư nhân này đã huy động được một lượng vốn khổng lồ từ các nhà đầu tư nước ngoài, khoảng 1,4 tỷ USD.
Vấn đề nan giải tại nhiều doanh nghiệp tư nhân trong nước là CEO không thể phát huy hết khả năng, do được thuê về để điều hành nhưng không được tin tưởng và trao quyền hoàn toàn. Toàn bộ quyền lực vẫn tập trung trong tay người chủ.
Thậm chí, kể cả việc tuyển dụng nhân viên dưới quyền CEO cũng phải chờ ý kiến chỉ đạo của ông/bà chủ. Nói như bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Điều hành công ty tuyển dụng nhân sự cấp cao Navigos Search, thất bại của mô hình thuê CEO ngoại tại các doanh nghiệp nội là do người chủ công ty thiếu niềm tin tuyệt đối, dẫn tới việc không dám trao toàn quyền vào tay CEO.
Các công ty nước ngoài, do đó, thường sử dụng chiến thuật “trao quyền”, dành tối đa đất “dụng võ” để giúp CEO phát huy hết năng lực, từ đó tạo giá trị cho doanh nghiệp. Họ không dùng yếu tố tài chính để tuyển CEO.
“Điều gì sẽ xảy ra đối với một nhà quản lý chuyên nghiệp được thuê về điều hành một công ty mà người chủ công ty không tin và trao quyền cho họ, thường xuyên can thiệp sâu vào điều hành với lý lẽ đã trả lương cao là đủ giữ người?”, bà Vân Anh bình luận.
Khác biệt của Masan ở khía cạnh này chính là việc Chủ tịch HĐQT Nguyễn Đăng Quang đặt trọn vẹn niềm tin vào CEO Madhur Maini. Có thể nhận ra điều này khá rõ khi nhìn vào các thương vụ đầu tư lớn của công ty con Masan Consumer tại Vinacafé Biên Hòa hay Proconco.
Trong cả hai vụ M&A này, các quyết định lớn đều được ông Madhur đưa ra sau quá trình nghiên cứu, bàn bạc với HĐQT. Công việc chính của vị kiến trúc sư này là hoạch định và dẫn dắt việc thực thi các chiến lược tài chính ở Masan.
Ông còn đề ra chiến lược kinh doanh khôn ngoan và giám sát năng lực thực thi của đội ngũ lãnh đạo tập đoàn này cũng như các công ty con của nó-Masan Consumer và Masan Resources.
Vì lẽ đó, giới đầu tư tổng kết công thức làm nên thành công thần kỳ của Masan trong những năm qua là: Niềm tin và sự trao quyền (của ông Đăng Quang) + Đúng người, đúng việc (Madhur Maini với chuyên môn tài chính) + Tầm nhìn dài hạn của công ty.
“Với kết quả kinh doanh khả quan hiện nay của Masan, xem như sứ mệnh CEO của Madhur Maini đã hoàn thành. Giờ là lúc ông bắt đầu dấn thân vào nhiệm vụ mới nhiều thách thức”, một nguồn tin am hiểu từ giới phân tích tài chính cho biết.
Đó là việc Madhur Maini thôi đảm nhiệm chức CEO của Tập đoàn Masan để chính thức giữ chức vụ Chủ tịch Masan Consumer Holdings (MCH) – một pháp nhân mới được thành lập bởi Tập đoàn Masan – từ cuối tháng 7/2013. MCH sẽ hoạt động trong ngành tiêu dùng (dự kiến tài sản đạt 2,3 tỷ USD). Nhiệm vụ mới của Madhur Maini là gì?
“Vai trò Chủ tịch MCH của ông Madhur được trông chờ sẽ chuyên sâu hơn công việc trước kia, song cũng đầy thách thức. Bởi ông vừa phải đảm nhiệm chiến lược tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm trong hoạt động của MCH”, theo nguồn tin trên.
Theo nhà xã hội học Trần Hữu Quang, “Mặc dù có nhiều cách định nghĩa khác nhau, nhưng tựu trung vốn xã hội thường được định nghĩa xoay quanh ba yếu tố có liên hệ mật thiết với nhau : (i) khả năng làm việc chung với nhau; (ii) sự tin cậy giữa con người với nhau; và (iii) các mạng lưới xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu các doanh nghiệp và ngân hàng nội địa biết cách dựa vào yếu tố vốn xã hội trong việc sử dụng CEO, sẽ không còn những cuộc ra đi đầy bất ngờ như Trương Đình Anh và Đàm Bích Thủy.
Theo DNSG