Ba thập kỷ doanh nghiệp tư nhân Việt

Đây không phải lần đầu các ông chủ doanh nghiệp tư nhân Việt vấp váp. Và mỗi lần vấp họ lại lớn mạnh hơn.

Khai sinh

Những dòng đầu tiên trong chương mới về kinh tế thị trường của Việt Nam được viết vào năm 1986, khi kế hoạch Đổi mới nền kinh tế được thông qua. Các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam bắt đầu xuất hiện từ sau dấu mốc này và giai đoạn 1986-1997 có thể coi là thời kỳ “khai sinh” trong lịch sử doanh nghiệp tư nhân Việt Nam sau ngày giải phóng.

Luật Doanh nghiệp Tư nhân và Luật Công ty được ban hành năm 1990, dù còn sơ sài và thiếu sót, đã mở ra hành lang thể chế cho khu vực tư nhân. Về mặt tài chính, sau khi các ngân hàng nước ngoài như ANZ, Bangkok Bank, BNP được cấp phép mở chi nhánh ở Việt Nam từ năm 1992 thì năm 1993 ngân hàng tư nhân đầu tiên của Việt Nam là VP Bank ra đời.

Về mặt thị trường, ngoài việc dỡ bỏ chế độ bao cấp, hai giá và ngăn sông cấm chợ, Việt Nam bắt đầu bình thường hóa quan hệ với Mỹ năm 1994 và gia nhập ASEAN năm 1995, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tư nhân cạnh tranh cả trên thị trường nội địa lẫn xuất khẩu.

Nhờ vậy, số doanh nghiệp tư nhân được thành lập mỗi năm tăng rất nhanh, từ 6.808 đơn vị năm 1993 lên 25.002 đơn vị năm 1997. Với lịch sử từng là một nền kinh tế thị trường trước năm 1975, không ngạc nhiên là miền Nam đi tiên phong với nhiều doanh nghiệp thậm chí đã hình thành trước năm 1986, dưới dạng tổ hợp sản xuất hoặc hợp tác xã sản xuất. Các tên tuổi như kem đánh răng Dạ Lan, từ điển Lạc Việt, giày dép Biti’s, nước rửa chén Mỹ Hảo, đồ may mặc Minh Phụng, nước hoa Thanh Hương, hoa quả khô Vinamit, bánh Kinh Đô đều từ miền Nam.

Biti’s và Kinh Đô khởi nghiệp trong giai đoạn này và cho đến giờ vẫn là các doanh nghiệp mạnh. Biti’s khởi đầu là một tổ hợp sản xuất dép cao su với khoảng 20 công nhân, trong khi Kinh Đô là một cơ sở bánh mì với khoảng 70 người. Hai doanh nghiệp khác từng rất thành công nhưng hiện giờ đã biến mất là Công ty Thanh Hương (chủ nhân của thương hiệu nước hoa Thanh Hương) và Công ty Sơn Hải (chủ nhân của thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan).

Các doanh nghiệp thành danh ở thời kỳ này phần lớn tập trung vào sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như thực phẩm, chất tẩy rửa, đồ sinh hoạt thiết yếu, hay quần áo. Đây cũng là lựa chọn tự nhiên vì sản xuất hàng tiêu dùng thiết yếu không cần đầu tư lớn mà lại dễ tiêu thụ khi thị trường đang đặc biệt khan hiếm, do hậu quả méo mó của cơ chế kinh tế tập trung để lại. Vì thế, Biti’s làm giày dép và trở thành một trong vài doanh nghiệp giày dép uy tín nhất Việt Nam, Kinh Đô trở thành một thương hiệu bánh từ Nam ra Bắc ai cũng biết, kem đánh răng Dạ Lan có thời chiếm tới 30% thị trường toàn quốc và nước hoa Thanh Hương – mặt hàng tương đối xa xỉ hơn – cũng thống trị thị trường.

Với hệ thống luật pháp còn lỏng lẻo khi đó, việc tổ chức và quản trị công ty theo các mô hình doanh nghiệp hiện đại là chuyện xa vời. Phần lớn việc điều hành doanh nghiệp lúc này mang màu sắc gia đình. Kinh Đô mang đậm dấu ấn của gia đình ông Trần Kim Thành, Biti’s có thể coi là con đẻ của gia đình ông Vưu Khải Thành, Thanh Hương của ông Nguyễn Văn Mười Hai và Sơn Hải (Dạ Lan) của cá nhân ông Trịnh Thành Nhơn.

Chìa khóa thành công trong giai đoạn này không khó tìm. Thị trường nội địa khi đó còn khan hiếm, sản xuất trong nước còn manh mún và hàng nước ngoài cũng mới thâm nhập vào, chủ yếu từ Thái Lan và Trung Quốc. Vì thế, để thành công nhiều khi chỉ cần mua một dây chuyền sản xuất hiện đại vừa phải và tập trung làm thương hiệu vừa phải là đủ. Cái khó là ở chỗ tiền đâu để mua các công nghệ này.

Một số doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển đủ để tích lũy vốn, hoặc có nguồn tài trợ từ bên ngoài như bạn bè, cộng đồng, đã có được sức mạnh tài chính để bứt phá. Kinh Đô, từ năm 1993, đã nhập dây chuyền sản xuất bánh snack công nghệ Nhật trị giá trên 750.000 USD, tương đương hơn 1.000 cây vàng vào thời điểm đó. Trong khi đó, năm 1991, Biti’s đã thành lập Công ty Liên doanh Sơn Quán giữa Hợp tác xã Cao su Bình Tiên với Công ty SunKuan Đài Loan để sản xuất hài, dép xuất khẩu. Theo Biti’s, đây là công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tư nhân Việt Nam với một công ty nước ngoài.

Nhưng không phải ai cũng may mắn như vậy. Thị trường tài chính trong giai đoạn này còn rất sơ khai. Hệ thống ngân hàng thương mại đang trong thời kỳ thôi nôi và thị trường chứng khoán là một khái niệm xa vời. Vì thế, các doanh nghiệp đều phải dựa vào sức mình, phát triển dựa trên lợi nhuận giữ lại hoặc liên doanh liên kết với nước ngoài. Một vài doanh nghiệp thử bước ra khỏi mô hình này thì ngay lập tức thất bại. Thanh Hương là một ví dụ.

Khi ông Nguyễn Văn Mười Hai sử dụng uy tín cá nhân và doanh nghiệp mình để huy động tiền gửi của công chúng với lãi suất rất cao (lên tới 15%/tháng) trong khi năng lực lõi của doanh nghiệp không mạnh, sản phẩm bị hàng nhập (lậu) từ Thái Lan và Trung Quốc cạnh tranh và dần đánh mất thị trường, việc Thanh Hương không trả được nợ là tất yếu. Khi số nợ không trả được lên tới 37 tỉ đồng vào năm 1990 (vào thời kỳ đó một tỉ đồng tương đương vài ngàn cây vàng), ông Nguyễn Văn Mười Hai bị bắt và Thanh Hương phá sản.

Tìm kiếm công nghệ hiện đại và nguồn vốn mạnh để cạnh tranh và bứt phá là câu chuyện ai cũng nghĩ tới. Liên doanh với nước ngoài là con đường có nhiều doanh nghiệp chọn lựa. Tuy nhiên, không phải ai cũng thành công. Dạ Lan là một thí dụ.

Trước năm 1995, Dạ Lan là 1 trong 2 thương hiệu mạnh nhất ở Việt Nam, chỉ đứng sau P/S (thuộc sở hữu của doanh nghiệp tư nhân Phong Lan). Năm 1995, khi các ông lớn của thế giới là Unilever và Colgate Palmolive vào Việt Nam, họ đã đặt vấn đề liên doanh lần lượt với 2 thương hiệu này. Một thời gian ngắn sau đó, Unilever mua P/S. Dạ Lan được bán cho Colgate Palmolive với giá 3 triệu USD với thỏa thuận Colgate Palmolive sẽ tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu Dạ Lan. Thế nhưng, sau khi mọi thủ tục chuyển nhượng và liên doanh hoàn thành, thương hiệu Dạ Lan chỉ tồn tại thêm được vỏn vẹn 3 tháng, nhường chỗ cho kem đánh răng Colgate.

Những thất bại cay đắng của Thanh Hương trong câu chuyện huy động vốn hay của Dạ Lan trong việc liên doanh với nước ngoài là những bài học đầu đời của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam. Giống như một đứa trẻ mới tập đi, vấp ngã là chuyện không tránh khỏi. Thế nhưng, nhờ những trải nghiệm đó, khu vực tư nhân đã tự lớn lên. Nhiều doanh nghiệp khởi nguồn từ những năm tháng đó nay đã trở thành những doanh nghiệp lớn cạnh tranh ngang ngửa với các đối thủ sừng sỏ của thế giới, không chỉ trên thị trường nội địa mà còn cả trên các thị trường nước ngoài.

Niên thiếu

Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 tuy không ảnh hưởng trực tiếp nhưng dư chấn của nó đã có những tác động quan trọng đến nền kinh tế Việt. Một trong số đó là tốc độ đổi mới được đẩy nhanh hơn. Luật Doanh nghiệp được sửa đổi năm 1999, sau đó được sửa thêm một lần nữa vào năm 2005, đã trở thành thành tựu quan trọng nhất về thể chế trong thời kỳ Đổi mới. Thị trường chứng khoán ra đời năm 1998, sau vài năm mờ nhạt đã trở nên sôi động, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của thị trường vốn.

Trải qua hơn một thập kỷ tích lũy vốn và kinh nghiệm, hệ thống doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam bước vào một thời kỳ mà các rào cản về thể chế cơ bản được dẹp bỏ, thị trường trong nước và quốc tế được khơi thông với kết quả cuối cùng là việc gia nhập WTO năm 2006. Giống như một đứa trẻ mới lớn được trang bị nhiều đồ chơi đắt tiền, giai đoạn từ 1997 đến 2007 được đặc trưng bởi sự sôi động, phấn chấn và nhiều khi bốc đồng. Vì thế, có thể coi đây là giai đoạn niên thiếu của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.

Khác với giai đoạn đầu chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng, các doanh nghiệp tư nhân thành công trong giai đoạn này đến từ rất nhiều ngành nghề khác nhau. FPT làm công nghệ thông tin; Hoàng Anh Gia Lai làm đồ gỗ; Hòa Phát sản xuất thép và khai thác khoáng sản; ACB, Techcombank làm ngân hàng; SSI làm chứng khoán; Vincom, Phát Đạt làm bất động sản; Minh Phú, Hùng Vương, Vĩnh Hoàn làm thủy hải sản xuất khẩu. Sự lấn sân của khu vực tư nhân trong nhiều ngành kinh tế là một bằng chứng rõ ràng về tầm vóc đang lớn dần lên của nó.

Tuy nhiên, những năm cuối của giai đoạn này chứng kiến một trào lưu đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, tập đoàn hóa các công ty tư nhân. Nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam bắt đầu đổ tiền vào bất động sản, tài chính và đánh mất sự tập trung vào năng lực lõi.

Về nguồn vốn cho phát triển, nếu như giai đoạn trước hết sức khó khăn thì giai đoạn này lại quá dễ dàng. Hệ thống ngân hàng thương mại tăng trưởng nóng với nguồn tín dụng rẻ và dễ dãi. Vốn nước ngoài, thông qua các quỹ đầu tư, cũng dồn dập chảy vào Việt Nam. Kết hợp lại, chúng tạo ra một cơ hội vàng cho các doanh nghiệp tư nhân tiếp cận vốn. Tuy nhiên, chính điều này lại tạo ra một con dao hai lưỡi. Được nuông chiều thái quá, nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đã bị lạc lối. Họ ngày càng rời xa năng lực lõi, hoặc đầu tư quá mạnh, mở rộng quá nhanh mà không tính đến khả năng hấp thụ lâu dài của thị trường.

Những doanh nghiệp thành công trong giai đoạn này đều là các doanh nghiệp đã có nền móng vững chắc được xây dựng từ trước, chớp được thời cơ tiếp cận vốn rẻ và phát hành với giá cao cho các nhà đầu tư nước ngoài để đẩy mạnh kinh doanh nhưng không bị rơi vào tình trạng chạy theo bong bóng và tự đẩy mình vào bẫy tín dụng sau này. Hoàng Anh Gia Lai và SSI là hai thí dụ tiêu biểu.

Khởi nghiệp từ một xưởng gỗ nhỏ ở vùng hẻo lánh xã Chưhđrông (Gia Lai) hồi đầu những năm 1990, Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) của ông Đoàn Nguyên Đức ban đầu chỉ tập trung vào làm gỗ. Mãi tới năm 2002, HAGL mới mở thêm xưởng làm đá granite. Năm 2004, HAGL lấn sân vào bất động sản với việc khai trương HAGL Resort ở Quy Nhơn. Lợi nhuận tích lũy được trong suốt hơn 10 năm hoạt động đã được HAGL đầu tư vào các dự án trồng cao su ở Việt Nam và Lào cùng một quỹ đất rộng lớn với 22 dự án khác nhau tính đến cuối năm 2006.

Nền tảng tốt này đã tạo đà cho HAGL liên tục huy động được vốn từ các nhà đầu tư chiến lược như Jaccar, VCBF, Dragon Capital, Asia-Vantage Global, SSI, Sacombank, SBS, Quỹ Đầu tư Thành Việt và VF1. Các nhà đầu tư này khi đó đã mua cổ phiếu của HAGL với giá rất cao, lên tới 150.000 đồng một cổ phần (so với giá hiện nay là 26.000 đồng). Nhờ được “bơm máu” với số lượng lớn, HAGL có được nguồn tài chính để đầu tư mạnh vào các dự án chung cư, khu nghỉ dưỡng, cao ốc văn phòng, trồng cao su, làm thủy điện, khai mỏ ở Việt Nam, Lào, Campuchia và Myanmar. Lớn lên từ phố núi, HAGL giờ đã trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa quốc gia.

SSI cũng là điển hình thành công của một doanh nghiệp gần như từ số không vươn lên vị thế doanh nghiệp ngàn tỉ chỉ trong một thời gian cực ngắn nhờ chớp được thời cơ vàng. Năm 1999, Công ty Chứng khoán Sài Gòn (SSI) được thành lập với số vốn ban đầu chỉ là 6 tỉ đồng. Nắm bắt cơ hội vàng với dòng vốn dễ dãi từ các nhà đầu tư nước ngoài, SSI đã tăng vốn 16 lần kể từ khi thành lập. Đến nay, SSI chỉ qua 12 năm hoạt động đã tích lũy được số vốn lên tới hơn 3.500 tỉ đồng và là công ty chứng khoán lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản lên tới hơn 7.900 tỉ đồng, gấp 1.300 lần so với vốn ban đầu.

Thử thách và trả giá

Thời niên thiếu được nuông chiều của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam mau chóng kết thúc kể từ cuối năm 2007. Sự non nớt, thiếu chuyên nghiệp đã dần dần bộc lộ. Trở thành triệu phú đôla trong một thời gian rất ngắn và dư thừa các nguồn tài chính mời chào, khá nhiều chủ doanh nghiệp tư nhân đã lầm tưởng họ có thể thành công trong mọi lĩnh vực.

Kinh Đô từ một công ty bánh kẹo nhảy sang làm bất động sản. FPT, biểu tượng của ngành công nghệ thông tin Việt Nam, cũng hăm hở xoay sang ngân hàng, bất động sản và quản lý quỹ.

Các biến động bất lợi về vĩ mô trong nước cộng với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ cuối năm 2008 đã làm quả bong bóng tài chính và bất động sản ở Việt Nam nổ tan. Lạm phát cao kéo theo lãi suất tăng vọt, nguồn vốn vay ngân hàng bị siết chặt. Việc huy động vốn qua các nhà đầu tư nước ngoài trở nên cực kỳ khó khăn. Nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, vốn đang hoạt động như những cỗ máy nghiền vốn, bị phanh gấp và gục ngã.

Tình trạng này ban đầu được nhìn nhận như là một cú sốc ngắn hạn và thị trường được kỳ vọng sẽ quay trở lại thời hoàng kim. Tuy nhiên, sau hơn 5 năm lặn ngụp trong đà giảm tăng trưởng và bất ổn vĩ mô, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận ra đây là một hiện thực mới. Hiện thực này sẽ kéo dài và thời hoàng kim sẽ không sớm quay trở lại. Vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam là thích nghi với nó để phát triển, chứ không phải kỳ vọng có một phép màu.

Những năm vừa qua giống như một cuộc thi trắc nghiệm kéo dài. Nhiều doanh nghiệp rất thành công trong giai đoạn trước đã không thể trụ vững.

Việc đầu tư dàn trải, thiếu tập trung, đa ngành và sử dụng đòn bẩy tài chính quá mạnh trong giai đoạn trước đã khiến nhiều doanh nghiệp tư nhân lao đao. Mai Linh là một điển hình. Từng nắm vị trí số một trên thị trường vận tải đường bộ ở Việt Nam, công ty này đã bung ra các lĩnh vực như công nghệ thông tin, thương mại, đào tạo nghề, du lịch, xây dựng, bất động sản, tư vấn quản lý. Vào thời kỳ đỉnh điểm, Mai Linh đã sở hữu đến gần 60 công ty đa ngành theo dạng mẹ con, chưa kể các công ty cháu trên toàn quốc. Việc đầu tư tràn lan và không hiệu quả đã đẩy Mai Linh vào chỗ ngày càng khó khăn. Kể từ năm 2007, Mai Linh đã liên tục chịu lỗ với mức lỗ có lúc lên đến gần 200 tỉ đồng.

Trong khi đó, những lỗ hổng trong quản trị và điều hành đã đẩy ACB, vốn được coi là một trong vài ngân hàng thương mại tư nhân lớn và quản trị rủi ro tốt nhất Việt Nam, vào hàng loạt rắc rối. Hàng loạt nhân sự chủ chốt của ngân hàng này buộc phải từ nhiệm và bị khởi tố vì liên quan đến việc chủ trương ủy thác cho nhân viên dùng tiền của ACB gửi vào các tổ chức tín dụng sai quy định, gây thiệt gại gần 719 tỉ đồng. Sau cú sốc này, dù vẫn là một ngân hàng tư nhân lớn, sức mạnh của ACB đã giảm rất nhiều.

Trưởng thành

Trong bức tranh khó khăn chung của giai đoạn này, bên cạnh nhiều người khổng lồ gục ngã, vẫn có những doanh nghiệp tiếp tục phát triển mạnh. FPT, Masan, VinGroup là các ví dụ tiêu biểu, mặc dù họ hoạt động trong những ngành khác nhau và mỗi doanh nghiệp lại có những nét đặc thù riêng.

Để hiểu được chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong giai đoạn này, hãy nhìn vào chiến lược thị trường, chiến lược tài chính và chiến lược quản trị của họ.

Về mặt chiến lược thị trường, có hai điểm tạo nên sức kháng cự trước khủng hoảng cho các doanh nghiệp này: Thứ nhất là kinh doanh trong các ngành có sức kháng cự tốt trong khủng hoảng như hàng tiêu dùng thiết yếu. Ngành này ở Việt Nam còn có lợi thế nhờ quy mô dân số hơn 90 triệu dân và thị trường còn thiếu vắng các nhà cung cấp chuyên nghiệp. Masan Consumers thuộc nhóm này.

Điểm mạnh thứ hai của họ trong chiến lược thị trường là tập trung xây dựng được thị phần lớn, thay vì lan man trong bài toán đa ngành. FPT phát triển xoay quanh mảng công nghệ. VinGroup chỉ tập trung làm bất động sản. Masan là một trường hợp tương đối đặc biệt, họ tập trung vào 3 lĩnh vực và đều làm tốt trên cả 3 là hàng tiêu dùng, khai thác tài nguyên và ngân hàng. Phần lớn các sản phẩm của Masan Consumers đều có thị phần rất lớn và gần 90% lợi nhuận của Masan Group hiện nay đến từ mảng này, Techcombank là ngân hàng mạnh và mỏ Núi Pháo là một dự án được triển khai hết sức bài bản. FPT sau giai đoạn đi chệch hướng đầu tư vào Tiên Phong Bank, Công ty Chứng khoán FPT và chịu những tổn thất nhất định, đã nhận ra sai lầm và nhanh chóng tập trung trở lại vào công nghệ.

Về mặt chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thành công trong giai đoạn này có chiến lược tài chính bài bản và biết cách khai thác nguồn vốn quốc tế. Vay mượn từ ngân hàng ít, nhất là không mắc vào bẫy vay ngắn hạn để tài trợ các dự án dài hạn, khiến họ không bị tác động mạnh bởi việc thắt chặt tín dụng. Điển hình nhất là Vinamilk với số nợ ngân hàng gần như bằng không trong vài năm trở lại đây.

Trường hợp của Masan còn thú vị hơn. Đây là doanh nghiệp đang trong giai đoạn bứt phá mạnh mẽ và vì thế cần nguồn vốn rất lớn. Bong bóng tài chính vỡ, việc huy động vốn trở nên đặc biệt khó khăn đối với tuyệt đại đa số doanh nghiệp tư nhân Việt Nam nhưng Masan lại liên tục thành công trong việc huy động các nguồn tài trợ dài hạn của quốc tế cho các dự án mới. Chỉ tính từ đầu năm 2009 trở lại đây, tổng số tiền Masan huy động được từ các đối tác trong và ngoài nước đã lên tới hơn 1 tỉ USD.

Về mặt chiến lược quản trị, các doanh nghiệp này đều thành công ở hai mặt: chiêu mộ và sử dụng thành công người tài và quản trị hiện đại.

FPT từ giữa thập kỷ 1990 đã tự biến mình thành cái nôi của nhân tài trong lĩnh vực công nghệ. Masan là một trong vài doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nhiều tài năng nước ngoài nhất.

Kế tiếp sẽ là gì?

Việt Nam đã đi qua một thời bong bóng. Các doanh nghiệp tư nhân đã nhiều lần lột xác. Sự khắc nghiệt của giai đoạn hiện nay đang thực hiện chức năng sàng lọc của nó. Nhờ đó, Việt Nam đang dần có nhiều hơn các doanh nghiệp bài bản. Kế tiếp sẽ là gì? Không ai đoán được doanh nghiệp nào sẽ lên, doanh nghiệp nào sẽ xuống, thậm chí là các doanh nghiệp đang thành công hiện nay sẽ đi tiếp thế nào. Thế nhưng, có nhiều yếu tố mang tính quy luật và Việt Nam sẽ không tránh khỏi.

Thứ nhất, đã qua rồi thời kỳ kinh doanh manh mún và chộp giật. Có thể một vài trường hợp theo mô hình này vẫn thành công, nhưng nó không còn là xu thế.

Thứ hai, phải biết kiểm soát sự phấn khích và tự tin thái quá. Khi đi qua thời niên thiếu, cái người ta học được là sự cẩn trọng và tính chừng mực cần thiết. Sự cẩn trọng và chừng mực trong kinh doanh được hiểu là khả năng phân tích, định lượng rủi ro và tôn trọng các quy luật về quản trị rủi ro.

Thứ ba, để thành công lâu dài, phải biết đồng hành với các nhà đầu tư quốc tế. Và để làm được việc này thì cần vận hành theo các chuẩn mực quản trị toàn cầu, đặc biệt là năng lực quản trị tài chính. Masan từ một công ty chưa ai biết nhảy lên vị thế như hiện nay chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm. Họ làm được điều này là nhờ vận dụng nhuần nhuyễn các công cụ tài chính phức tạp hơn bất kỳ doanh nghiệp tư nhân Việt Nam nào khác.

Thứ tư, mặc dù ngành nào cũng có những doanh nghiệp thành công, nhưng sẽ có những ngành có tiềm năng phát triển mạnh hơn các ngành khác. Ở Việt Nam, các ngành có tiềm năng lâu dài vẫn sẽ là các ngành hàng và dịch vụ tiêu dùng (như thực phẩm, hoặc giáo dục, y tế), các ngành tận dụng lợi thế tự nhiên (như nông nghiệp) và các ngành cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cần thiết trong quá trình phát triển (như công nghệ).

Cuối cùng, một bong bóng đã nổ và chắc chắn một bong bóng khác sẽ xuất hiện. Sẽ có những doanh nghiệp chớp được thời cơ và lột xác nhờ bong bóng, nhưng đa số sẽ rơi vào tình trạng “của thiên trả địa” giống như giai đoạn vừa rồi. Vì thế, để thành công bền vững thì không dựa vào bong bóng, mặc dù có thể tận dụng bong bóng

Theo NCDT