Một trong những câu hỏi quan trọng nhất đối với các nhà lãnh đạo đó là khi nào thì họ nên tin tưởng vào trực giác của họ khi đưa ra quyết định.
Vấn đề này đã đưa ra phân tích trong một cuộc đối thoại giữa Daniel Kahneman – một người đã được nhận giải Nobel và nhà tâm lý học Gary Klein trong một tác phẩm được xuất bản bởi McKinsey Quarterly vào tháng 3/2010 với tiêu đề là: “Những quyết định chiến lược: Khi nào thì bạn có thể tin tưởng vào trực giác của bạn?”
Điều này có nghĩa rằng để bảo vệ các quyết định khỏi sự thiên vị, trước tiên chúng ta cần phải biết khi nào chúng ta có thể tin tưởng vào trực giác của mình và chắc chắn rằng chúng được thực hiện dựa trên những kinh nghiệm và cảm xúc phù hợp. Có 4 bài kiểm tra.
Bài kiểm tra về mức độ quen thuộc: Chúng ta có thường xuyên trải nghiệm những tình huống giống nhau hoặc tương tự nhau hay không?
Sự quen thuộc rất quan trọng bởi tiềm thức của chúng ta hoạt động dựa trên sự nhận dạng khuôn mẫu. Nếu chúng ta có nhiều hồi ức thích hợp để cân nhắc, quyết định của chúng ta có thể sẽ chính xác hơn. Cách đánh giá mức độ quen thuộc thích hợp là bằng cách kiểm tra những bất trắc chủ yếu xảy ra trong một tình huống và đưa ra câu hỏi: “chúng ta có đủ kinh nghiệm để đưa ra quyết định đúng đắn chưa?”
Phương pháp kỹ thuật “premortem” của Gary Klein là một cách để xác định nguyên nhân thất bại của một dự án và giúp giải quyết những bất trắc này. Nhưng chúng ta cũng có thể chỉ cần lập một danh sách các bất trắc và đánh giá xem liệu chúng ta có đủ kinh nghiệm để giải quyết triệt để chúng không.
Bài kiểm tra thông tin phản hồi: Liệu chúng ta có nhận được những phản hồi đáng tin cậy trong những tình huống trước đây hay không?
Kinh nghiệm trước đây chỉ hữu ích cho chúng ta khi chúng ta học được những bài học đúng đắn. Khi chúng ta đưa ra quyết định, bộ não của chúng ta gắn nó với một cảm xúc tích cực và lưu giữ nó như là một quyết định đúng. Vì vậy, không cần có phản hồi đáng tin cậy, những mảnh vụn cảm xúc của chúng ta có thể cho biết rằng những quyết định trước đây là đúng đắn, mặc dù một đánh giá khách quan khác ghi nhận chúng là không hợp lý. Chính vì lý do này mà sẽ rất nguy hại nếu xung quanh các nhà lãnh đạo có những nhân viên luôn nói “vâng”. Họ thường loại bỏ quá trình phản hồi, mà đó là quá trình rất quan trọng cho sự phát triển của các mảnh cảm xúc thích hợp.
Bài kiểm tra mức độ phù hợp của cảm xúc: Liệu những cảm xúc chúng ta đã trải nghiệm trong các tình huống tương tự hoặc liên quan có phù hợp hay không?
Tất cả những hồi ức đều đi kèm với những mảnh ghép cảm xúc, nhưng một số hồi ức lại mạnh hơn những hồi ức còn lại. Nếu một tình huống mang đến cho tâm trí những cảm xúc mạnh, những cảm xúc đó có thể khiến những quyết định của chúng ta bị thiên lệch.
Ví dụ, một vị chủ tịch hội đồng quản trị đã bị mất một số lượng tiền đáng kể ở một công ty trước đây khi kinh doanh tại Nga. Kinh nghiệm đau thương này khiến ông cảnh giác với đề nghị mở rộng kinh doanh chủ yếu bởi người Nga tại công ty mới của ông. Tuy nhiên, ông cũng nhận ra rằng kinh nghiệm đó có thể sẽ khiến quyết định của ông bị sai lệch. Và ông cảm thấy có nghĩa vụ chia sẻ mối quan tâm của mình nhưng sau đó yêu cầu những thành viên còn lại của hội đồng quản trị đưa ra quyết định cuối cùng.
Bài kiểm tra tính độc lập: Chúng ta có khả năng bị ảnh hưởng bởi những sở thích hay những liên quan cá nhân không phù hợp hay không?
Nếu chúng ta đang cố gắng để đưa ra quyết định về việc lựa chọn giữa hai địa điểm văn phòng cho một tổ chức, trong đó có một văn phòng chúng ta thấy thuận tiện hơn cho chính bản thân chúng ta, thì chúng ta nên thận trọng. Tiềm thức của chúng ta sẽ dành nhiều cảm xúc tích cực cho vị trí thuận tiện hơn cho chúng ta. Chính vì lý do này mà giải pháp đưa ra là nên yêu cầu các thành viên hội đồng quản trị có quyền lợi cá nhân gắn với một quyết định cụ thể rời khỏi cuộc họp hoặc không được biểu quyết. Cũng vì lý do này mà chúng ta có câu châm biếm: “Gà Tây sẽ không được bỏ phiếu cho Giáng sinh”.
Lôgic tương tự cũng được áp dụng đối với sự liên quan cá nhân. Chẳng hạn, khi các kiểm toán viên được yêu cầu chứng minh cho một vị giáo sư ở Harvard là sự đào tạo chuyên môn cho phép họ đưa ra các ý kiến kiểm toán một cách khách quan, bất kể bản chất của mối quan hệ mà họ có với một công ty, họ đã chứng minh điều ngược lại.
Nếu một tình huống không đáp ứng được 1 trong 4 bài kiểm tra này, chúng ta cần phải tăng cường quá trình quyết định để giảm nguy cơ có thể xảy ra. Thường có ba cách để thực hiện điều này, đó là: quản lý chặt chẽ hơn, bổ sung kinh nghiệm và các dữ liệu hoặc tiến hành nhiều đối thoại và thử thách hơn.
Theo TBKT