Giờ thì tôi đã hiểu phần nào về công việc quản lý con người và nhận ra mình kém cỏi ở những điểm nào. Thật khó khăn khi phải “vật lộn” với một nhân viên không lấy gì làm xuất sắc. Chính những điều tôi kỳ vọng đã làm tôi căng thẳng.
Một số người nhắc đến chuyện này với thái độ hài hước nhẹ nhàng: “Tôi đang phải làm việc với lũ gà tây”. Các nhà quản lý mới nói chung đều rất ngạc nhiên khi thấy một số nhân viên cấp dưới của họ thiếu cả năng lực lẫn động cơ làm việc. Nhà quản lý gần như mất hết tự tin nếu bỗng dưng các nhân viên đầy kinh nghiệm cũng rơi vào tình trạng này.
Giờ thì tôi đã hiểu phần nào về công việc quản lý con người và nhận ra mình kém cỏi ở những điểm nào. Thật khó khăn khi phải “vật lộn” với một nhân viên không lấy gì làm xuất sắc. Chính những điều tôi kỳ vọng đã làm tôi căng thẳng.
Một số người nhắc đến chuyện này với thái độ hài hước nhẹ nhàng: “Tôi đang phải làm việc với lũ gà tây”. Các nhà quản lý mới nói chung đều rất ngạc nhiên khi thấy một số nhân viên cấp dưới của họ thiếu cả năng lực lẫn động cơ làm việc. Nhà quản lý gần như mất hết tự tin nếu bỗng dưng các nhân viên đầy kinh nghiệm cũng rơi vào tình trạng này.
 |
| Đối mặt với những nhân viên hay gây rắc rối là điều khiến nhiều người mới làm quản lý sợ hãi. Ảnh minh họa. |
Một người nói rằng họ kỳ vọng ở mọi cá nhân. Một người khác giải thích rằng cách nghĩ “suy bụng ta ra bụng người” khiến anh lầm tưởng là ai nấy đều tận tâm như mình để cùng làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, nhà quản lý cấp thấp có khả năng gặp phải các nhân viên hay gây rắc rối thường xuyên hơn so với nhà quản lý cấp cao. Đó có thể là những người thiếu năng lực, không có động lực làm việc, hay chỉ đơn giản là những người không thích nghi với văn hóa công ty… – những người thường bị sa thải trước khi kịp tiến thân trên các nấc thang của tổ chức.
Mọi người đã cảnh báo với tôi rằng đây là công việc tồi tệ nhất trong công ty. Đó là vị trí tiền tiêu, nơi những khó khăn mà bạn đối mặt sẽ nhiều hơn bất kỳ công việc nào khác, trong khi bạn vẫn phải giải quyết vấn đề về hiệu suất hoạt động.
Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý mới luôn dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.
Có lúc, tôi chỉ muốn vơ chiếc gậy thật lớn và đánh họ chết quách cho rồi, nhưng tôi lại không thể làm thế. Tôi phải vắt óc suy nghĩ để tìm cách xử lý mọi việc sao cho họ không cảm thấy lo lắng, bất an. Tôi không bao giờ biết sẽ làm việc đó như thế nào. Tôi phải kiểm tra và thuyết phục anh ta, phải bảo đảm rằng anh ta để tôi phê duyệt mọi việc, phải thông báo cho tôi mọi việc. Lúc tôi muốn nhảy dựng lên và gào thật to tức là tôi đã chán ngấy anh ta.
Họ phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và áp dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc hay điều chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới hay mất bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan trọng trong công tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.
Các nhà quản lý biết rằng không dễ dự đoán những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt động. Họ phải phân biệt giữa các vấn đề nảy sinh do thiếu năng lực với những vấn đề bắt nguồn từ việc nhân viên thiếu động lực thúc đẩy.
Sau sáu tháng, tôi đã nhận ra ai là người chiến thắng và ai là người thất bại. Herring phải ra đi. Perkins còn là một câu hỏi. Trường hợp của Herring đã quá rõ ràng. Anh ta đến lúc chín giờ, ra về lúc bốn giờ và không tham gia buổi huấn luyện nào cả. Anh ta bị sa thải cũng đúng thôi. Có điều anh ta luôn nằm trong tốp nhân viên đạt doanh số bán hàng cao nhất. Chắc chắn anh ta có kỹ năng đặc biệt. Còn Perkins? Anh này làm việc cật lực, là người đầu tiên đến văn phòng và ra về sau cùng. Anh ta đạt nhiều điểm tốt trong các chương trình đào tạo, nhưng chỉ tội anh ta là người không thích hợp. Công việc này không dành cho anh ta, không hiệu quả đối với anh ta, và tôi không thể tìm ra cách để khiến cho công việc tiến triển.
Các nhà quản lý mới thường cảm thấy lúng túng khi cố gắng tìm hiểu những ý nghĩ ẩn giấu trong đầu các nhân viên hay gây rắc rối. Vốn là những người làm việc xuất sắc, nhà quản lý không hề có kinh nghiệm bản thân để suy ra thái độ và hành động của những nhân viên này, vì thế họ khó thông cảm với những kẻ chuyên gây rối đó.
Cũng có lẽ do quá thất vọng mà các nhà quản lý cho rằng những nhân viên lạc lõng này dường như không hiểu chính bản thân họ có thể cần sự trợ giúp. Họ nói: “Anh ta không biết mình cần gì; anh ta chỉ biết cái anh ta thích mà thôi”. Do không phải là người biết lắng nghe nên nhà quản lý đi đến nhận định rằng có lẽ họ đã bỏ qua nhiều ẩn ý trong các thông tin nhỏ mà nhân viên cấp dưới cung cấp.
Học cách phản hồi về hiệu suất hoạt động là một kỹ năng quan trọng để quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là số nhân viên hay gây rắc rối. Các nhà quản lý mới đi đến nhận định rằng việc họ thiếu kỹ năng lắng nghe đã cản trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là một sự trao đổi qua lại, không phải là “chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo”.
Vài cuộc họp đầu tiên không có ý nghĩa gì cả. Tôi có thể thấy điều đó. Chúng chỉ là những buổi gặp gỡ để nói vài câu chuyện, để vòng vo qua lại mà không thể hiện điều gì, ngoại trừ cái tôi của mỗi người. Bây giờ tôi đã có thể gọi tên chính xác là như vậy.
Một nhà quản lý đã mô tả tác động lâu dài của cuộc đối thoại giữa anh và một nhân viên hay gây rắc rối. Ban đầu, do không hiểu những uẩn khúc trước đây nên tự tôi đã làm hỏng mọi việc. Kiểu quản lý cũ không phù hợp với tính cách của người này, mà tôi lại không nhận ra điều đó. Khi nhìn lại vấn đề, tôi thấy hình như mình đã quá áp đặt, dù tôi không cố tình như thế, nhưng tôi vẫn cho rằng nếu ở vị trí quản lý, anh ta cũng sẽ phản ứng giống tôi.
Tuy vậy, tôi chưa bao giờ hỏi về những tâm tư mà anh ta vẫn giữ trong lòng. Nếu có thể quay lại những giờ phút đó, nhất định tôi sẽ cố gắng làm khác đi. Lúc ấy, tôi đề nghị gặp từng khách hàng của anh ta. Anh ta nổi cáu. Tôi chỉ muốn khách hàng hiểu rằng bây giờ anh ta sẽ là tiêu điểm và sẽ được nhiều người chăm sóc. Thế nhưng tôi không bao giờ đạt được mục đích đó. Và mối quan hệ của chúng tôi ngày càng xấu đi.
Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải chuẩn bị đối mặt và giải quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh xung đột nên họ che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động.
Tôi từng làm việc với một nhà quản lý thân thiện và đáng mến. Nhưng giờ tôi thấy mình hoàn toàn không học hỏi gì được ở anh ta. Anh ta không bao giờ đụng chạm đến ai. Khi mọi người phạm sai lầm, họ luôn bị dằn vặt bởi ý nghĩ: “Liệu có bị ai phát hiện ra làm vậy là tồi tệ”. Bạn biết điều đó. Bạn chán nản thở dài. Tất nhiên mọi việc không tệ như bạn nghĩ và sẽ được tháo gỡ, nhưng nếu bạn không bao giờ đưa ra bất kỳ ý kiến phản hồi nào và nếu bạn không bao giờ chỉ cho mọi người biết sai sót của họ, họ sẽ không học hỏi được điều gì cả.
Nhà quản lý có vị sếp dễ chịu ấy đã thừa nhận rằng, trong những tháng đầu tiên sau khi nhậm chức, chính anh cũng cố tránh né xung đột “trừ khi điều ấy là cấp thiết”. Anh muốn nhân viên cấp dưới quý mến mình. Anh chàng quản lý này cuối cùng cũng phải miễn cưỡng kỷ luật một nhân viên, sau khi người này vi phạm một trong những quy định quan trọng của công ty.
Vào cuối năm, tất cả các nhà quản lý đều đã kỷ luật hoặc xử phạt ít nhất một nhân viên cấp dưới, đa số phải hạ bậc hoặc sa thải một nhân viên. Họ thấy khó khăn khi phải kiên quyết xử lý nhân viên của mình, đôi lúc không cảm thấy tự tin về các quyết định trước đó. Họ cảm thấy bối rối vì buộc phải sa thải nhân viên. Đây là một trong số những hành động khiến họ khiếp sợ.
Tôi có một nhân viên chẳng làm công việc gì với tư cách là một đại diện bán hàng. Anh ta có lẽ là người đáng mến và được nhiều người yêu quý nhất trên thế gian này. Mọi người đều thích anh ta. Khách hàng cũng mến anh ta, nhưng anh ta không bán hàng. Quan điểm của anh ta là ra ngoài làm mọi việc đúng đắn cho khách hàng và khi khách hàng yêu cầu một điều gì đó, họ sẽ viết cho anh ta một bức thư.
Anh ta không bao giờ biết liệu năm sau, khoản đầu tư đó có mang lại lợi nhuận hay không, vậy mà anh ta không khuyên khách hàng đầu tư thu về lợi nhuận ngay năm nay. Là một nhà quản lý, bạn phải mang gánh nặng này trên vai. Cuối cùng, bạn lấy hết can đảm và nói: “Anh nghe đây, tôi không nghĩ công việc tiếp thị thích hợp với anh”… Cuối cuộc nói chuyện, anh ta cảm ơn tôi rối rít vì đã chỉ bảo cho anh ta. Điều đó làm tôi ngạc nhiên. Anh ta đang chờ một ai đó tháo giúp anh ta “chiếc vòng kim cô”. Tôi tức điên người. Hiếm khi tôi giận như thế, nhưng tôi vẫn cảm thấy tôi đã thua anh ta.
Cuối cùng, các nhà quản lý nhận ra rằng việc sa thải cũng cần đến kỹ năng. Bạn phải tiến hành việc này bằng thái độ xây dựng, tức là chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng và dù trong trường hợp nào, bạn cũng nên giữ cho họ chút lòng tự trọng. Đừng nhẫn tâm không cần thiết.
Các nhà quản lý nói rằng việc sa thải nhân viên cấp dưới dạy họ phải cẩn thận hơn trong khâu tuyển dụng. Nhà quản lý cảm thấy thật khó khăn khi sa thải một người mà chính mình đã nhận vào làm. Tuy điều này vẫn chưa xảy ra vì khoảng thời gian quản lý của họ còn tương đối ngắn, nhưng đến cuối năm, họ đã xem tuyển dụng như một kỹ năng quản lý quan trọng.
Phải khá lâu sau tôi mới nhận ra tầm quan trọng của khâu tuyển dụng. Giờ đây, tôi dành một khoảng thời gian và công sức đáng kể cho việc tuyển dụng và phỏng vấn. Tôi đang cố gắng phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với từng ứng viên và cả nhân viên. Có khi tôi đã phải trưng cầu ý kiến tập thể để quyết định có nên cho thôi việc người đó hay không.
Trích “Cẩm nang quản lý CEO” do First News phát hành