Một Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, bảo vệ tài sản, tiền bạc, thông tin…, đảm bảo tính chính xác của các số liệu, đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra… Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò của HTKSNB, tuy nhiên, việc xây dựng HTKSNB tại các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế – tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh tế toàn cầu. Bài viết trình bày quan điểm của tác giả về việc xây dựng HTKSNB hướng đến quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, một nhu cầu thiết yếu trong thời hội nhập và cạnh tranh.
1. Tổng quan về HTKSNB và quản lý rủi ro
Hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 400: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát”.
HTKSNB gồm 5 bộ phận:
Môi trường kiểm soát: là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và là các yếu tố tạo ra một môi trường trong đó toàn bộ thành viên của tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hay không. Ví dụ, nhận thức của ban giám đốc thế nào về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế, quy trình SXKD… Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của HTKSNB .
Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động.
• Các yếu tố bên trong: Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Chất lượng cán bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở. Tổ chức và cơ sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất. Chi phí cho quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm của lãnh đạo đơn vị…
• Các yếu tố bên ngoài: Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành. Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời. Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần. Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức…
Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng.
Các hoạt động kiểm soát là các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo chỉ thị của ban lãnh đạo trong giảm thiểu rủi ro và tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra được thực thi nghiêm túc trong toàn tổ chức. Ví dụ: kiểm soát phòng ngừa và phát hiện sự mất mát, thiệt hại của tài sản, kiểm soát xem tổ chức có hoạt động theo đúng quy định mà tổ chức đã đề ra, theo đúng các yêu cầu của pháp luật hiện hành hay không…
Hệ thống thông tin và truyền thông cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy, dễ nắm bắt và đúng người có thẩm quyền.
Hệ thống giám sát và thẩm định: là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ để đảm bảo nó được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ thường xuyên rà soát, kiểm tra và báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không.
Quản lý rủi ro
Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông, “rủi ro là điều không lành mạnh, không tốt bất ngờ xảy ra”. Trong các doanh nghiệp, rủi ro được hiểu là tập hợp của các khả năng xấu có thể xảy ra của một sự việc nào đó cũng như hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp. Có nhiều loại rủi ro khác nhau được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp. Rủi ro thường được phân loại vào những nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, …
Định nghĩa về quản lý rủi ro doanh nghiệp “là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.
Có thể thấy rõ quản lý rủi ro là một chức năng quan trọng trong HTKSNB. Một HTKSNB được coi là có hiệu lực khi yếu tố đánh giá và quản lý rủi ro được thiết lập và hoạt động có hiệu quả.
Về các bộ phận cấu thành HTKSNB, có thể nhận thấy ngay từ mặt chính sách thì sự quan tâm về quản lý rủi ro khi xây dựng HTKSNB trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được coi là vấn đề ưu tiên hàng đầu.
Bên cạnh đó, qua khảo sát thực tế về HTKSNB tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hầu như các doanh nghiệp đều mắc phải ít nhất một trong các dấu hiệu sau:
Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro
Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro
Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp
Doanh nghiệp ít quan tâm đến rủi ro hoặc quan tâm quá muộn
Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp thực hiện việc quản lý rủi ro một cách rời rạc, thiếu tập trung
Công tác quản lý rủi ro ngày càng bị coi nhẹ trong doanh nghiệp
Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp
Thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp tồn tại “những vị trí đáng tin cậy” không được kiểm soát
Phân công trách nhiệm không phù hợp
Từ lý luận đến thực tế, có thể khẳng định ở Việt Nam, việc xây dựng HTKSNB còn chưa thực sự gắn với quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. HTKSNB chủ yếu hoạt động với chức năng kiểm tra các thông tin quá khứ về kinh tế tài chính, tìm nguyên nhân của những sai phạm đã xảy ra mà chưa thực sự chú trọng vào việc dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu.
Nguyên nhân cơ bản của vấn đề trên là do văn hóa, quan niệm sống và làm việc. Trong nhiều vấn đề, người Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng thường tránh nói về các rủi ro, vì cho rằng đó là đề cập đến những vấn đề xui xẻo, là nói gở, sẽ không tốt cho việc kinh doanh. Trong khi đó với người phương Tây, đây là vấn đề rất được coi trọng. Có thể lấy ví dụ trong thực tế về việc lập di chúc, người phương Tây thường chuẩn bị di chúc từ khi còn rất khỏe mạnh, nhưng chúng ta thường chỉ nói đến khi sắp lìa đời. Hay, ở các công ty nước ngoài, khi tổ chức đi du lịch sẽ ít có chuyện tất cả nhân viên trong cùng một bộ phận hay tất cả lãnh đạo ngồi chung một chuyến bay nhằm đề phòng rủi ro xấu nhất, …
Một nguyên nhân khác của vấn đề này, đó là sự phát triển của nền kinh tế. Trong quá trình phát triển của một nền kinh tế, giai đoạn ban đầu khi nền kinh tế của chúng còn yếu kém, chưa phát triển thì chưa thể chú trọng quá nhiều đến rủi ro hay việc phòng ngừa, chỉ đến khi nào nền kinh tế đã bắt đầu bước vào giai đoạn khá ổn định thì vấn đề này thường mới được quan tâm.
3. Sự cần thiết của việc xây dựng HTKSNB gắn với quản lý rủi ro và điều kiện thực hiện
Trong giai đoạn hiện nay, tình hình kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn. Khủng hoảng kinh tế Mỹ và thế giới bắt đầu từ năm 2007 và đang tiếp tục diễn biến ngày một phức tạp và lan rộng. Một trong những tác động rõ nhất đó là tình trạng sụt giảm của thương mại toàn cầu thể hiện ở sự sụt giảm nhập khẩu hàng loạt hàng hoá tiêu dùng và các nguyên vật liệu từ thị trường bên ngoài. Hội nhập kinh tế quốc tế cũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp Việt Nam, các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém, quy mô nhỏ có nguy cơ phá sản rất cao. Theo số liệu mới công bố gần đây, trong 9 tháng đầu năm 2011 đã có hơn 48.000 doanh nghiệp Việt Nam phá sản. Điều này cho chúng ta thấy vấn đề phòng ngừa rủi ro là một vấn đề hết sức cấp bách hiện nay. Bên cạnh đó, như chúng ta thường nói “phòng hơn chống”, đừng để “mất bò mới lo làm chuồng”, có thể khẳng định rằng, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB gắn với quản lý rủi ro cần được quan tâm đúng mức.
Từ sự cấp thiết của vấn đề này, theo ý kiến của tác giả, để có thể xây dựng một HTKSNB hiệu lực hướng đến quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, cần có 1 số điều kiện sau:
Thứ nhất, về mặt chính sách: để có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu hướng đến quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, trước hết, cần có sự quan tâm của những người ban hành chính sách.
Cần có các quy định cụ thể về vấn đề xây dựng một HTKSNB hiệu lực gắn liền với chức năng đánh giá và quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, cần có các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định trên. Có như vậy các doanh nghiệp mới có một sự thống nhất trong việc xây dựng và vận hành hệ thống này.
Thứ hai, về phía các doanh nghiệp: vấn đề mấu chốt để giảm thiểu rủi ro chính là việc ý thức rủi ro và quản lý nó của người chủ doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này, những vấn đề sau cần được thực hiện:
Một là, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần đưa vấn đề quản lý rủi ro là vấn đề ưu tiên hàng đầu khi xây dựng các bộ phận của HTKSNB.
Hai là, luôn luôn tôn trọng nguyên tắc thận trọng khi ra các quyết định.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có các chính sách về quản lý rủi ro cụ thể với từng hoạt động của doanh nghiệp và phải có người chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc đánh giá và quản lý rủi ro.
Đồng thời, cần tuân thủ nguyên tắc phân công phân nhiệm và thường xuyên có các hoạt động giám sát việc thực hiện các quy chế của doanh nghiệp./.
