Bài viết về nhân sự và nhân lực này tiếp tục loạt bài bình luận về triển khai ERP, đề cập đến những vấn đề chủ yếu trong triển khai ERP nhằm mang đến một cái nhìn sáng sủa hơn cho những nhà quản trị dự án ERP tương lai và chủ đầu tư của các dự án
Bài viết về nhân sự và nhân lực này tiếp tục loạt bài bình luận về triển khai ERP, đề cập đến những vấn đề chủ yếu trong triển khai ERP nhằm mang đến một cái nhìn sáng sủa hơn cho những nhà quản trị dự án ERP tương lai và chủ đầu tư của các dự án.
Trong bối cảnh Việt Nam đang mở cửa ra thế giới và nhu cầu bức thiết phải hội nhập với kinh tế toàn cầu, ERP đã trở thành công cụ quản lý mới để điều hành DN. Con người là nhân tố chính dẫn tới thành công trong một dự án ERP. Đây cũng là nơi xảy ra rủi ro nhiều nhất khi quản trị dự án trong nền kinh tế phát triển nhanh. Dựa trên kinh nghiệm rút ra từ việc triển khai ERP ở Việt Nam trong những năm gần đây, chúng tôi trình bày 4 nhân tố dẫn đến thành công của dự án ERP.
1. Cần sự quan tâm từ trên xuống dưới
Triển khai ERP đòi hỏi sự phối hợp trên toàn DN và sự hợp tác giữa nhiều người ở các cương vị khác nhau trong DN. Lẽ thường, nhiều người nghĩ triển khai ERP chỉ xảy ra ở bộ phận CNTT hay phòng kế toán. Do vậy, các dự án thường không nhận được sự quan tâm từ các thành viên cao cấp. Để đảm bảo đủ ngân sách và nhân lực cho một dự án thành công, nhà tài trợ cho dự án phải ở trong tư thế sẵn sàng ra những quyết định nhanh chóng.
Thành công của dự án không phải chỉ là nhiệm vụ của riêng đội dự án. Các cấp lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo mục tiêu của dự án phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty và có những hành động thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm với dự án. Các giám đốc điều hành phải thu xếp nhân sự tham gia vào dự án, thu thập thông tin, đánh giá thường xuyên và nhận ra thành công hay thất bại. Họ phải tạo động lực cho nhóm, hỗ trợ giải quyết các vấn đề và giữ cho nhóm luôn hoạt động mạnh.
2. Chỉ định quản trị dự án (Project Manager) phù hợp
Thông thường, vai trò quản trị dự án thường rơi vào giám đốc CNTT hay kế toán trưởng. Tuy nhiệm vụ của CIO và IT manager gần giống như nhau nhưng ở các nước phương Tây, CIO thường là thành viên của hội đồng quản trị hoặc là người đứng thứ hai hoặc ba trong công ty với nhiệm vụ và quyền hạn bao quát hơn một IT manager ở Việt Nam rất nhiều. Để một CIO phù hợp với vị trí quản trị dự án ERP hơn một IT manager. Hầu hết các CIO đều có tầm nhìn xuyên suốt các hoạt động của DN. CIO thường phải làm việc trong một môi trường khó tiên liệu vì có quá nhiều biến cố và những thay đổi liên tục; họ phải đối phó với các tình huống có thể xảy ra, nắm giữ người có trách nhiệm với công việc, quản lý, mang lại kết quả lớn nhất với các nguồn lực hạn chế, theo dõi chi phí và chất lượng. Vì dự án ERP là một dự án đổi mới toàn diện DN nên lãnh đạo việc triển khai các thay đổi đòi hỏi những kỹ năng không hoàn toàn giống với những kỹ năng điều hành hoạt động.
3. Giảm khối lượng công việc cho nhân viên tham gia dự án
Các công ty muốn thực hiện ERP nghiêm túc phải giảm tối thiểu 50% khối lượng công việc hàng ngày cho thành viên đội dự án chuyên trách của họ. Những người được chọn phải có khả năng tập trung vào dự án, vì nếu không tập trung và chuyên trách, kết quả trông chờ từ dự án và bầu nhiệt huyết của các thành viên dự án sẽ bị mai một.
Những thành viên trong nhóm phải được đánh giá và thưởng đúng mức trong và ngoài đánh giá hàng năm của họ để khuyến khích tinh thần làm việc tích cực đối với dự án. Xét cho cùng, những thành viên này sẽ là tác nhân thay đổi hệ thống mới, người chủ của hệ thống mới và là người dùng thành thạo hệ thống.
4. Trang bị kiến thức cho nhóm triển khai ERP của doanh nghiệp
Thông thường một đöåi triïín khai ERP seä yïu cêu các công ty tư vấn bên ngoài giúp đỡ các kiến thức chuyên môn về phần mềm cũng như kinh nghiệm triển khai. Vậy các thành viên của nhóm triển khai cần chuẩn bị những gì?
Trước tiên, các thành viên của nhóm phải hiểu rõ hoàn toàn kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty. Nhiều quyết định trong quá trình triển khai sẽ ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của công ty. Ví dụ, họ phải biết khi nào và bằng cách nào công ty sẽ bắt đầu quá trình cổ phần hóa bởi ý định đó sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc của phân hệ tài chính và quản lý đầu tư trong hầu hết các phần mềm ERP.
Thứ hai, các thành viên của nhóm phải có đầy đủ các kiến thức trong lĩnh vực chịu trách nhiệm của mình và hơn thế nữa họ cần có sự hiểu biết xuyên suốt các phòng, ban. Không có kiến thức này, quyết định trong quá trình triển khai có thể gây xung đột và làm dự án bị ngưng trệ. Chia sẻ kiến thức của nhiều chức năng khác nhau là một bắt buộc trước khi chọn phần mềm ERP vì tất cả các giải pháp ERP được tích hợp chặt chẽ với nhau, một thay đổi nhỏ ở phân hệ này có thể làm tổn hại đến các chức năng của phân hệ khác.
Cuối cùng, nhưng chưa phải hết, người chủ tương lai của hệ thống ERP phải thiết lập một chương trình huấn luyện và sẵn sàng tiếp thu một lượng kiến thức khổng lồ. Các công ty thường đánh giá thấp khối lượng thông tin mà phần mềm ERP đưa đến và do đó không chuẩn bị để hấp thu hết những điều mới mẻ và hay của phần mềm ERP.
Triển khai ERP là một cuộc hành trình gian nan cho toàn công ty. Nó chắc chắn rất phức tạp và cam go, với tầm tác động ảnh hưởng ở mức toàn DN. Tuy nhiên, mức độ lợi ích và rủi ro thường cân xứng với nhau. Cách duy nhất cho một dự án thành công là sự chuẩn bị – sẵn sàng thay đổi – và chấp nhận thay đổi. Phần tiếp theo của loạt bài này sẽ nói về “quản lý thay đổi” để giúp công ty thích ứng với tác động của triển khai ERP. Triển khai ERP không phải là một quy trình tiến hóa thụ động, nó là một cuộc cách mạng về quản lý DN của bạn.
Theo PC World
