Theo Nielsen, thị trường bán lẻ Việt Nam có tính đặc thù, khi kênh bán lẻ truyền thống (GT) tuy chiếm tới 75%, nhưng tốc độ tăng trưởng rất chậm, chỉ 1%. Trong khi đó, bán lẻ hiện đại (MT) mới chiếm 25% thị phần, nhưng đang tăng trưởng 2 con số, ở mức 11,8%.
Thực tế, thị trường trong nước đã có sự góp mặt của nhiều tên tuổi bán lẻ lớn trên thế giới. Hiện, các doanh nghiệp FDI chiếm 17% thị phần siêu thị và trung tâm thương mại, 50% bán hàng trực tuyến, 15% siêu thị mini, 70% cửa hàng tiện lợi.
Song, thời gian gần đây đã chứng kiến sự trỗi dậy của một số doanh nghiệp bán lẻ trong nước, tạo ra cuộc cạnh tranh thực sự sôi động cho thị trường này.
Hiện trạng của kênh phân phối GT
Bắt đầu từ nhà cung cấp đầu nguồn (nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu) cho đến người bán lẻ đầu cuối (chủ yếu là các tạp hoá) phải thông qua kênh phân phối được gọi là kênh GT (general trade).
Kênh GT được thực hiện chủ yếu bởi những con người ở địa phương từ các cấp ASM trở xuống chịu trách nhiệm thúc đẩy bán hàng (sales-out) và những nhà phân phối chịu trách nhiệm tích trữ hàng (sales-in). Mấu chốt ở đây là phải có sales-out thì mới có sales-in trong khi sales-out phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cạnh tranh của chính hãng và của đội ngũ bán hàng.
Nói năng lực cạnh tranh là đánh giá chung cho cả hệ thống phân phối của nhà cung cấp đầu nguồn nào đó, bao gồm nhiều yếu tố như marketing, tổ chức mạng lưới tới đội ngũ kinh doanh bán hàng phía dưới. Năng lực cạnh tranh này quyết định sự tồn vong và hơn nữa là sự phát triển của hệ thống.
Tình hình kinh tế của VN đã thay đổi rất nhiều và rất nhanh từ 10 năm trở lại đây, kéo theo những ảnh hưởng lớn tới nhành phân phối GT, cơ bản như sau:
- Sự cạnh tranh cao dẫn tới đòi hỏi cao hơn và nhà bán lẻ có nhiều lựa chọn và dễ “quên” sản phẩm hơn do có rất nhiều chào mời mới, trong đó không ít từ những nhà sản xuất “tiểu ngạch”, những sản phẩm kém chất lượng và nguồn gốc xuất xứ không đảm bảo.
- Nhân sự tiếp thị bán hàng tại các địa phương ngày càng mỏng do sự thu hút của các khu công nghiệp, điều này dẫn tới khả năng chọn lọc người phù hợp cho công việc sẽ thấp hơn và sự biến đổi về nhân sự là rất cao.
- Nhân sự và thị trường bấp bênh làm cho chi phí bán hàng và chi phí cơ hội tăng cao nhiều khi vượt quá khả năng chịu đựng của nhà cug cấp.
Cơ cấu chi phí
Hình tháp bên biểu hiện tỷ trọng trong cơ cấu chi phí của một hệ thống phân phối GT. Trong đó có thể được chia ra thành 4 nhóm:
- Bắt buộc: là những chi phí buộc phải có bao gồm cả chi phí quản lý và ít nhiều khá cố định
- Có thể hoạch định: là những chi phí được tính toán theo công thức bao gồm các chi phí chiết khấu cho các thành phần thương mại
- Bất ổn: bao gồm chi phí luôn bấp bênh do yếu tố nhân sự kinh doanh
- Khó lường: là những chi phí cơ hội, chi phí ẩn đột nhiên xuất hiện nằm ngoài hoạch định.
Những nhân tố chi phí “bất ổn” nhiều khi dẫn tới “bội chi” rất lớn và thường làm gia tăng các chi phí “cơ hội” tạo bởi sự bị động trong các hoạt động của doanh nghiệp.
Những hạn chế
Hiệu quả của đội ngũ nhân sự bán hàng tuyến dưới rất thấp, tình trạng “đứng núi nọ trông núi kia” và “làm việc nhiều mang” tràn lan và khó kiểm soát. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự việc này, có thể tóm tắt lại như sau:
- Công ty không tạo được sự lôi cuốn, cũng như áp lực và kỷ cương để để nhân viên kinh doanh (NVKD) làm hết mình và hưởng lợi ích từ thành quả của mình;
- Không đủ năng lực cung cấp hoặc không thể đạt được chỉ tiêu dẫn tới thu nhập quá thấp
Tình trạng báo cáo ảo, doanh số ảo, hàng bán ảo thường xuyên xảy ra dẫn tới nhà cung cấp không thể biết được chính xác hàng tồn thực tế, những con số luôn vênh tuỳ theo lợi ích của mỗi bên, hàng tràn khó kiểm soát, v.v… cho đến một ngày đẹp trời mọi thứ nổ bung và người ta gọi là “vỡ hệ thống”.
Vì vậy có thể nói yếu tố nhân sự tuyến dưới của các hệ thống là yếu tố “bất ổn” nhất, tương đương với cơ cấu chi phí ở khu vực này như đã nói trên. Nhưng, ở các hệ thống phân phối GT hiện nay thì nhà cung cấp vẫn đang phải phụ thuộc quá nhiều vào các nhân tố “bất ổn” trên, nghịch lý hơn làn lại phải dựa vào nhân tố này để quản lý những nhân tố “ổn định”.
Yếu tố chi phí của các hệ thống phân phối luôn là một vấn đề nhức nhối, dưới các áp lực cạnh tranh và tăng trưởng kinh doanh. Trên thực tế các hệ thống phân phối mới mở luôn phải gánh chịu những chi phí phát sinh gấp bội so với các hệ thống anh chị, mà chưa chắc đã được sống tốt.
Giải pháp khả quan
Ứng dụng CNTT
Nhiều hệ thống phân phối đã có những bước ứng dụng những phần mềm quản lý phân phối (DMS) để hỗ trợ quản lý và vận hành toàn bộ hệ thống. DMS đã nhanh chóng giúp các hệ thống quản lý được nhân sự, hàng hoá cũng như theo dõi được các hoạt động hàng ngày của nhân viên.
Tuy nhiên đa số vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như:
- Mới chỉ có khả năng tới được các chân rết NVBH thuộc hệ thống
- Chưa thể kiểm soát được sự vận động của hàng hoá trên thị trường trong thời gian thực
- Chưa thể tương tác trực tiếp với các điểm bán lẻ
- Khó áp chế đối với những hệ thống phân phối mới do sự phản kháng hoặc đối phó của nhân sự
Ứng dụng CNTT toàn diện
Thời đại hiện nay, với xu hướng của kinh tế chia sẻ, dựa trên những công nghệ và hạ tầng tiên tiến, chúng ta có thể đạt được sự tiến bộ vượt bậc. Nhà cung cấp có thể hướng tới xây dựng những mục tiêu mới như:
- Xây dựng cộng đồng người tiêu dùng để gần gũi và chăm sóc người tiêu dùng tốt hơn
- Kết nối với những nhà bán lẻ bằng đa phương tiện nhằm giao lưu trực tiếp với họ
- Chia sẻ đội ngũ bán hàng, tối ưu hoá chi phí
- Chia sẻ vận chuyển hàng hoá, nhất là ở các tuyến dưới
Lê Ngọc Quang